Читать онлайн книгу "Сложные подчиненные. Практика российских руководителей"

Сложные подчиненные. Практика российских руководителей
Максим Батырев


МИФ Бизнес
В любой команде есть сложные сотрудники, которые портят отношения в коллективе, влияют на общую продуктивность и мешают построить команду мечты. Кажется, что проще всего их уволить, но часто к ним можно найти подход, так что они становятся лояльными и эффективными. Автор «45 татуировок менеджера» Максим Батырев задался целью собрать и проанализировать опыт менеджеров со всей страны. Несколько тысяч присланных ему кейсов были разделены на категории. Пятнадцать таких категорий вошли в эту книгу. Если вы менеджер любого уровня или HR – она для вас.





Максим Батырев (Комбат)

Сложные подчиненные. Практика российских руководителей



Иллюстрации предоставлены автором



Все права защищены.

Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.



© Максим Батырев, 2021

© Оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2021


?




Весьма важное предисловие


Профессор Фелпс из австралийского университета провел интересный опыт. В течение месяца он разбивал студентов на группы из четырех человек и поручал им за 45 минут решать управленческие задачки. Лучшая команда получала приз в 100 долларов.

Студенты не знали, что в некоторые группы подсаживали специальных людей, которые играли порученные им роли. «Безразличный» закидывал ноги на стол и погружался в свой телефон. «Ехидна» по ходу обсуждения делал саркастические замечания типа «Вы что, издеваетесь?» или «Вы, наверное, никогда раньше никем не руководили».

«Пессимист» выглядел так, будто вчера умерла его любимая кошка, и постоянно сомневался, что задача разрешима и что команда способна эту задачу решить.

Фелпс обнаружил следующее: даже когда остальные три участника были способными и мотивированными, неконструктивное поведение четвертого снижало эффективность всей группы на 30–40 %.

Получается, что эффективность команды больше зависит от того, есть ли в ней хоть один слабый участник, а не от того, сколько в ней сильных.

Вывод: задача руководителей и эйчаров состоит не в том, чтобы помогать сильным сотрудникам, а в том, чтобы избавляться от слабых. Сильные справятся сами, если слабые не будут разлагать окружающую среду.

    СТАТЬЯ ИЗ ИНТЕРНЕТА. ПЕРВОИСТОЧНИК НЕ ОБНАРУЖЕН

Здравствуйте, мои дорогие друзья!

Именно так я обращаюсь ко всем своим клиентам, подписчикам, участникам мастер-классов и читателям книг.

Мне очень повезло, что все те люди, которые составляют мое окружение в последние годы, – это светлые и созидающие руководители. Уже больше ста пятидесяти тысяч человек знают о нашем сообществе, которое я называю менеджерским братством. Это объединение единомышленников-управленцев, у которых есть запрос на профессиональное развитие и которые меняют мир вокруг себя. Со многими из них мы общаемся, дружим и путешествуем в рамках «Комбат-туров». С немногими мы стали настоящими друзьями.

Однажды меня посетила мысль написать совместными усилиями книгу, в которой я бы опирался не только на свой опыт, но и на опыт других практиков – тех людей, которые ежедневно управляют своими коллективами, ведут свои компании к результатам и формируют из своих сотрудников команду мечты. Согласитесь, что ознакомиться с опытом успешных людей, которые уже прошли непростой путь руководителя и решили для себя многие задачи, всегда интересно.

И вот я выбрал тему для книги, которую вы держите в руках, и обратился ко всем, кто меня знает, с призывом: «Друзья, если на вашем управленческом пути вам встречался сложный сотрудник, который по разным причинам мешал вам творить и созидать, и вы своими управленческими решениями поставили его в такие условия, при которых он все-таки перешел на вашу сторону, напишите мне про свое решение – и я опубликую его в книге».

Я получил более 2000 историй.

Поверьте, это очень много.

К сожалению, большинство из них были следующего содержания: «Был у меня один сложный подчиненный (потом долгая история, как руководителю пили кровь), и в конце концов я его уволил и стал нормально дышать!»



Уволить человека – это, конечно, тоже управленческое решение, но все-таки мне хотелось бы, чтобы в книге вы увидели, как управленцам удалось изменить человека, после чего он перешел на сторону добра. А если это и не получилось, то сделать еще что-то, что поменяло его мировоззрение. А если и это не удалось, то попытаться придумать какое-то другое решение. И только потом уже думать о том, чтобы закончить трудовые отношения. Поэтому историй «как я его уволил» здесь по минимуму – и то только те случаи, когда это действительно было необходимо.

В этой книге разобраны пятнадцать категорий сложных сотрудников, которые встречаются в каждой компании, и разные методы работы с такими людьми. Но объединяет эти способы одно: все они рабочие и проверены на практике. Можно сказать, испытаны на живых людях:-)

Тем не менее подчеркну, что универсальных способов работы с сотрудниками не бывает, потому что всякий человек уникален и к каждому нужен индивидуальный подход. Но подсказки, какой метод выбрать, вы в этой книге точно найдете.

Прямо здесь, на первых страницах, хочу поделиться с вами самым главным инсайтом, который я получил за время написания этой книги. Многим он не понравится. Заключается этот инсайт в том, что одной из основных причин появления у нас в коллективах сложных подчиненных оказывается… сам руководитель, который где-то не заметил успехов сотрудника и не похвалил его, где-то в мелочах не пошел навстречу, где-то сам спровоцировал, где-то публично покритиковал, где-то перестал приходить вовремя на работу, где-то пообещал и не выполнил, а где-то поставил задачу и не проверил, как она выполняется.

Каждый человек, которого мы берем на работу, проходит этап собеседования. Любой кандидат на открытую вакансию показывает свой потенциал, всякий соискатель подает надежду, и, если мы видим его адекватность и перспективы, мы принимаем его. Люди не приходят на работу, чтобы стать сложными подчиненными. Но происходит что-то, и спустя какое-то время человек почему-то «превращается» в того самого «сложного», а мы не знаем, что с ним делать.

Как написал мне один из моих читателей, процитировав М. Ю. Лермонтова: «Я был готов любить весь мир, меня никто не понял: и я выучился ненавидеть».

После написания этой книги я с уверенностью могу сказать: если руководитель нормально управляет своими сотрудниками, разговаривает с ними, дает конструктивную обратную связь, понимает мотиваторы и демотиваторы, знает картину мира подчиненных, дает адекватную нагрузку, готов щедро вознаграждать за сверхрезультаты, предоставляет им возможность развиваться и мечтать, остается примером нравственности, чести и благоразумия, то у него с высокой вероятностью будет минимальное количество сложных подчиненных. Иными словами, чем компетентнее менеджер, тем меньше у его сотрудников причин стать сложными. Поэтому, друзья мои, никогда не останавливайтесь и продолжайте каждый день развивать в себе того самого идеального руководителя. Учитесь, читайте, пробуйте, рефлексируйте и улучшайте себя. Это действительно важно.

Иногда на страницах этой книги вы сможете «оживить» картинки со мной, чтобы получить дополнительные материалы в моем исполнении. Мы решили попробовать новые технологии, и получилось, на мой взгляд, очень круто. Для того чтобы картинка оживала, нужно скачать и установить специальное приложение SeeAR, доступное в AppStore и Google Play.








А теперь, когда установлено приложение, попробуйте «оживить» эту картинку.








И последнее. Эта книга отличается от моих предыдущих. Признаюсь честно, далась мне она непросто, так как очень много времени уходило на анализ, сбор материалов, обработку почты, кластирование сложных подчиненных по категориям, изучение дополнительных материалов, согласования… Все это заняло целый год. Но тем не менее книга получилась очень «инструментальной» и практико-ориентированной. Надеюсь, она сделает лучше и вас, дорогой читатель.

Крутых результатов вам и преданных сотрудников, дорогие друзья!

Поехали!




1. Миллениалы


Я утратил всякие надежды относительно будущего нашей страны, если сегодняшняя молодежь завтра возьмет в свои руки бразды правления. Ибо эта молодежь невыносима, невыдержанна, просто ужасна.

    ГЕСИОД, 720 ГОД ДО Н. Э.

Только ленивый еще ничего не написал об управлении миллениалами. Весь интернет пестрит статьями про поколение Y и следующее за ним поколение Z, полно книг и статей об этих «других» людях, и многие работодатели сетуют на инфантильность этого поколения. Причем кто-то причисляет меня (а я 1979 года рождения!) к миллениалам, а кто-то говорит, что это люди, рожденные после 1987 года. Разобраться в этом вопросе непросто, но все же я вижу и ощущаю разницу между мной, 40-летним, и теми, кто всего лишь на семь лет младше меня, – 33-летними ребятами.

Думаю, эта разница обусловлена прогрессом. То, что для меня было диковинкой, для людей младше стало нормой. Когда мой папа в 1993 году притащил домой наш первый и последний видеомагнитофон, я сдувал с него пылинки. Это устройство казалось мне вершиной прогресса. Сам факт того, что я могу посмотреть любой фильм в любое время, а не по программе телепередач, был уже неким волшебством этого мира. Правда, за кассетой нужно было идти в видеопрокат.

Первый компьютер ZX-Spectrum 128K, который работал на флоппи-дисках и ревел, как современная циркулярная пила, застал меня уже в подростковом возрасте, а первый электронный почтовый ящик я зарегистрировал, когда служил в армии. И все равно по привычке еще много лет писал бумажные письма.

Для того чтобы получить фотографию, нужно было просматривать отснятую пленку на свет и «угадывать», открыты ли у тебя глаза или нет, а потом ждать еще пару-тройку дней, когда тебе их напечатают, или проявлять самому в специальной красной комнате. Новые книги я мог получить только в библиотеке или если их «выбрасывали» (почему-то у нас говорили так) в магазин. И это тоже заставляло двигаться. А для того, чтобы подготовиться к зиме, приходилось летом ездить на дачу, сажать картошку, а потом еще пропалывать ее, собирать колорадских жуков, поливать водой из соседнего пруда, а по осени еще и выкапывать и аккуратно хранить в погребе в гараже.

Чтобы намечтать себе автомобиль, нужно было составлять финансовый план, делать карьеру, много работать и откладывать на будущую покупку, так как никаких программ потребительского кредитования тогда не было.

Мое поколение и люди старшего возраста привыкли ждать, поэтому не рассчитывают на получение быстрых результатов. Мозг у нас устроен немного по-другому, чем у нынешней молодежи, потому что мы росли в разных условиях. Собственно, поэтому решения принимаются тоже немного иначе. В этом я и вижу основную разницу.

Те ребята, которые на семь лет младше меня, выросли уже в тех условиях, когда вся эта техника и интернет были обычной составляющей жизни. Они всегда имели быстрый доступ к информации, мгновенно получали и отправляли письма, могли скачать любую музыку или фильм, и это для них норма жизни. Да и картошка продавалась в любом супермаркете.

Мы читали и гуляли во дворах, потому что дома просто нечего было делать. Парков развлечений и торговых центров у нас тогда не было, и в моем детстве никто не запугивал родителей разными страшилками из новостных СМИ. Наверное, поэтому нам более привычно выстраивать офлайн-коммуникации и мы понимаем, как это – вместе со своими друзьями получать кулаком по носу от парней из соседнего района. Это вторая существенная разница между моим поколением и ребятами на семь лет младше: мое поколение чуть более закаленное и чуть менее инфантильное.

При этом скажу, что если бы у меня дома имелась Play Station, а не игра «Ну, погоди», а доступ к «Утиным историям» и «Чипу и Дейлу» был не только по субботам, но и всегда… Зачем мне было бы выходить во двор, когда столько всего интересного есть дома?..

Надо сказать, в первый раз я попал за границу, когда мне исполнилось 33 года. У моих родителей не было возможности возить меня по миру, а я сам не мог себе такого позволить достаточно долго. Многие же молодые ребята, будучи детьми, уже начали путешествовать по морям и заграницам. Да и YouTube с Google стерли все границы этого мира, и теперь ты можешь оказаться – пусть не физически, а хотя бы онлайн – в любой точке земного шара. Тяга к путешествиям и ощущение свободы – это третья существенная разница. Именно поэтому многие из молодых ребят не готовы «привязывать» себя к своему городу, покупая там квартиру, дачу, гараж и прочие важные для моего поколения недвижимые пассивы.

И я не могу сказать, хорошо это или плохо, не могу осуждать или восторгаться. Мы просто немного разные.

Но основная цель этой книги – не описание «типажа» того или иного сложного подчиненного, а поиск решения, что же с ним все-таки делать, чтобы он был максимально лояльным и эффективным.

Приведу несколько управленческих историй об эффективной управленческой модели в работе с миллениалами.




История № 1. Что общего у Элджея и Федора Шаляпина

Это история о работе с командой. Думаю, у каждого руководителя был сложный момент, когда к нему приходили работать люди, которые родились в 1992 году и позже.



Меня зовут Ася. В 21 год, после окончания педагогического института по специальности «Учитель истории и культурологии», я, как и многие в 2008 году, решила не работать по специальности, а «сразу зарабатывать». Логично для маленького провинциального города Астрахани. Я выбрала путь «продавана» и пошла в самый нашумевший и интересный бутик с громким названием «Магазин № 1». Пришла я на должность продавца-консультанта – и окунулась в мир торговли, как говорится, с головой. Сразу бренды, обеспеченные клиенты (мы в нашей компании называем их гостями, чтобы все, кто к нам приходил, чувствовали себя как дома). Мне было сразу интересно все. Как продавать? Как работать? Как общаться с людьми? А для Астрахани 2008 года – с очень интересными людьми (были еще у нас остатки бандитов, которые ой как интересно общались…). Проработав так полтора года, я стала понимать, что готова к дальнейшему развитию, сдала аттестацию и стала старшим продавцом, а затем и администратором. Проработав еще пять лет, я ушла в декретный отпуск. Пробыв в нем год, вернулась на работу. Но не на ту же позицию, а на должность директора магазина в новый бутик нашей компании. Это был настоящий прорыв для города: огромное двухэтажное здание с ремонтом «как в Белом доме», с крутыми брендами и резидентом Comedy Club на открытии.

И тут для меня начался совершенно новый жизненный этап. Я была уже не девочкой двадцати одного года, которая выглядела на тот момент на семнадцать, а молодой женщиной в новой должности с целым готовым коллективом, который по причине декрета на тот момент выбирала не я.

И вот он – та-да-да-дам… Как управлять? Что делать? Как ставить цели? Как планировать? Как? Что? Почему? Зачем? Конечно, базовые знания по управлению мне дали мой директор и менеджер по развитию, но я четко понимала, что теория не есть практика.

Итак, методом проб и ошибок я начала управлять. Отдельное спасибо хочу сказать книге Максима Батырева «45 татуировок менеджера»[1 - Батырев М. 45 татуировок менеджера. (http://litres.ru/pages/biblio_book/?art=6187749) М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013.]: она стала не только моей настольной книгой, но и настоящим путеводителем в мире управления. Многое было в начале моего менеджерского пути. Все рассказать – и книги не хватит. Полная смена коллектива, работа с супертеррористами, врунами, необязательными и некомпетентными сотрудниками. Прощалась. Сначала прощалась, а потом неделю плакала. Жалко их было. Это потом я уже с холодной головой и рационально принимала решения. Научилась:-)

И вот я, как мне казалось, создала «команду мечты». Я шла к ней без малого два года. Пять человек с горящими глазами, полными энтузиазма, которые разделяли цели компании. Они «с головой» уходили в работу, «рвали продажи», поднимали показатели. За два года удалось поставить работу так, что от финансового результата «минус 4,5 миллиона рублей» мы доросли до статуса лучшего и самого прибыльного магазина сети (оговорюсь: у нас шесть магазинов, специализируемся мы на одежде премиум-брендов). Казалось бы, ПОБЕДА! Сиди и радуйся, поддерживай текущее состояние и получай лавры от руководства (хотя это отдельная история: с руководством я тоже два года училась выстраивать отношения, ведь очень трудно поменять в сознании, что ты теперь не молодой продавец, а специалист, к мнению которого надо прислушиваться; это, наверное, тоже тема большой отдельной книги). Но нет! Я не воспринимала это как победу, как то, на чем можно успокоиться и остановиться. Мне хотелось большего. Я знала, что мои бойцы могут развиваться дальше и достигать еще больших сверхпоказателей. Собственно, сейчас я и расскажу, что считаю собственным ноу-хау, что всегда греет мне душу и чем я по-настоящему горжусь.

Я собрала команду – пять классных девчонок, которые дают результаты и которыми руководство и я были довольны. Но ВСЕ меня до конца не устраивало, и я долго не могла ответить себе на вопрос «Почему?».

И тут в какой-то момент как будто снизошло озарение – я поняла. По работе мои бойцы меня устраивали, но хотелось расширить кругозор моей команды. Они всё знали, всё умели и выполняли, но коснись я любой другой темы – будет как в монологе Романа Карцева «Давно ли я в футболе»: «Ты Хищникова видел? Не видел. А Степанова ты помнишь? Не помнишь. А Дубину Двоянова знаешь? Не знаешь».

Простые вопросы вроде «Столица Бразилии? Третий человек, который полетел в космос? Кто написал картину “Неравный брак”?» приводили моих девчонок в затруднение. Сразу хочу сказать: все девочки у меня с образованием, и память у них отличная. Но почему-то не приходилось им развивать не только профессиональные навыки, но и знания в целом. Так получилось, что, как на подбор, девчонки родились в 90-е, когда для их родителей главной задачей было заработать деньги, накормить семью и дать рабочую профессию, чтобы всегда на хлеб было где заработать. И я для себя поняла, что есть ПРОБЕЛ. И я должна помочь им его заполнить, так как это мои люди (никакой аналогии с Бузовой[2 - У Ольги Бузовой (когда-то участницы передачи «Дом-2», теперь звезды шоу-бизнеса) есть песня «Мои люди всегда со мной». Прим. ред.]):)

И я начала действовать.

Сначала с каждым членом своей команды стала знакомиться заново. Я часами вела с ними беседы про их детство, семью, учебу в школе. Записывала интересы и ценности каждого. Мы плакали и смеялись вместе, я и сама делилась всей своей жизнью.

Далее я окунулась в мир каждого сотрудника – хотела понять его интересы.

Одна увлекается киновселенной Marvel – я пересмотрела все эти фильмы. Другая обожает автомобили – я прочитала все, что в моих силах, чтобы быть для нее интересной собеседницей. Третья любит свою семью, настоящая мамочка – здесь мне было легче всего, я и сама мама, общих тем было более чем достаточно. Четвертая и пятая – настоящие меломаны, обожают новые композиции и современную музыку. Мне нужно было быть в теме – и я подписалась на исполнителей, стала слушать новые альбомы.

Через месяц я знала о своих девчонках ВСЕ! И вот теперь уже можно было начинать действовать. Мне нужно было подать идею, что дополнительное развитие будет только на пользу и привнесет в жизнь дополнительных красок!

Здесь скажу, что мне очень помогла глава книги «45 татуировок менеджера» (http://litres.ru/pages/biblio_book/?art=6187749) про корпоративную культуру, общий просмотр фильмов и чтение книг.

Для каждой я подобрала индивидуальный, интересный ей список. Он состоял не только из профессиональной литературы – в нем было много классических произведений. Книги и фильмы подбирались исходя из индивидуальных предпочтений и ценностей. Если любишь Marvel – значит, фантастика братьев Стругацких самое то! Любишь автомобили? Ремарк, «Три товарища». Надо сказать, они с радостью и энтузиазмом поддерживали меня.

Мы читали, а после с каждой отдельно и все вместе обсуждали. Выделяли главную мысль, вычленяли уроки. Иногда я встречала некое сопротивление и заходила с другой стороны.

Например, был забавный случай, когда я им пересказывала содержание фильма Сергея Бондарчука «Судьба человека» и на моем эмоциональном «Папка! Родненький! Я знал, я знал, что ты меня найдешь!.. Я так долго ждал, когда ты меня найдешь!» обнаружила, что они все ревут и не могут остановиться.

Все потом посмотрели этот фильм.

Отдельная история – «мои лекции» в перерывах от работы и за чашкой чая. Это были лекции о полетах в космос, о Солнечной системе, о содержании «Войны и мира», о Первой и Второй мировых войнах (спасибо историческому образованию), о русских и зарубежных художниках, о мировых оперных знаменитостях…

Каждую «лекцию» я готовила, пытаясь проводить аналогию с ценностями каждого члена своей команды. Рассказывая о Шаляпине, я говорила: «Он мировая звезда, его любили все, как Элджея любит Екатерина» (имена, пожалуй, заменю). И таких «лекций» – они, конечно, проходили в непринужденной форме – было сто, двести… Я даже потеряла им счет.

Хочу также отметить, что мы стали приобретать книги в магазин. Я специально заказывала доставку своих личных книг на работу, вовлекая девочек в культуру чтения.

Мы совместно смотрели видео с выступлениями бизнес-тренеров, знаменитых людей, мотивирующие ролики.

Стоит сказать, что мои старания не прошли даром. Уже через полгода я не узнавала своих девочек: они стали заказывать книги, смотреть классические фильмы, подписываться на бизнес-спикеров, смотреть видео с Synergy Global Forum. И тут я ликовала!

Отдельным интересным направлением своей команды считаю съемку настоящих фильмов к праздникам: Новому году, дню рождения каждого сотрудника. Мы всегда делаем тематические ролики – фильм, произведение, человек-легенда! Если тему девчонки знают мало, мы ее вначале долго обсуждаем – и только потом снимаем. Так и в памяти остается гораздо дольше.

Сегодня с людьми, с которыми я работаю, мне интересно всегда, они мои настоящие и любимые собеседники. Мы узнаем что-то новое, совместно обсуждаем, делимся, и так каждый день! Да и для дела это точно огромный плюс. Наша специфика – прямые продажи, а с интересным человеком и клиенту говорить всегда интереснее, и ценят наш подход больше, и возвращаются к нам чаще. А доказательством служат наши растущие показатели!

    Асия Ибрагимовна Кабехова, магазин мужской одежды премиум-класса, компания «Андрей», dir.alterego@comand.su




История № 2. Про «птенцов» и часы развития

Я работаю в сфере 1С с 2014 года. Испытывала себя в торговле, ресторанном бизнесе в должности официанта, курьерской компании, рекламной сфере. Но, как показала практика, мое место под солнцем – работа в сфере программных продуктов 1С.

Расскажу про путь к труду моей жизни.

После собеседования с HR в IT-компании меня в тот же день повели знакомить с директором, так как окончательное решение о найме принимал именно он. Было страшно, сердце забилось чаще, но я уже мысленно там работала и собрала все свои силы, моральные и физические (однако пурпурные щеки меня выдавали). Заходит в кабинет тот самый Big Boss, спрашивает имя, дает мне пару логических и вычислительных задачек, засекает семь минут и уходит. Потом возвращается, слушает ответы и тут же говорит: «Все хорошо, берем». Внутри ликование и радость: «Йессс! Я знала!» Но радоваться было рано – тут же следом он выдал мои обязанности. Чтобы ты понимал, мой уважаемый читатель, до прихода туда я и понятия не имела, что такое 1С и для чего оно нужно.

Как оказалось, буквально перед моим приходом появилось новое направление в 1С, и его необходимо было возглавить. А?! Что?! Я?! Не-не-не, послышалось. А вот и не послышалось. Мои мысли тогда: «Хорошо, новое направление. Разберусь, изучу, пойму, выйду на результат. Все будет огонь, я молодая, получу новый опыт». Следом прилетает еще одна новость: «…и в подчинении у тебя три бойца, с ними и будете делать дела. Правда, есть поправочка: они студенты, и они ничего не знают про сферу 1С». А-а-а-а-а-а-а-а… Как?! Что делать-то с ними?! Я сама не знаю! Чему я их могу научить?! Нет! Нет! Нет! Все, я пошла домой! Выдох, вдох, и мой ответ: «Принято, когда выходить?»

С этого момента начался не только мой тернистый путь в новой сфере, но и взаимодействие с людьми, которых я не знала, взращивание специалистов, у которых в головах zero знаний, глубокое изучение личностей, деление их на группы, поиск подхода к ним для достижения общих целей. Ведь одна я повлиять на результат не могла: они на самом деле были основной составляющей.

Работать приходилось с разными категориями, так как коллектив был смешанный, в возрасте от 18 до 45 лет. Мне досталась, я считаю, самая интересная категория бойцов: это были студенты, которые учились на последних курсах института на IT-направлении. Для себя я их прозвала «птенцами» (ведь они обязательно станут птицами, которых еще нет на Земле). Но помимо них были и другие коллеги.

Почему «птенцы»? Вы просто не представляете, с какими открытыми сердцами и потерянными глазами они смотрят на тебя и пытаются быть взрослыми. Физически перед вами вполне сформировавшийся человек, но это только физически.

Когда они выходят в первый рабочий день и я начинаю проводить обучение от теории к практике, происходит самое интересное. Они проявляются, как фотография, и первое впечатление о них может развернуться на все 180 градусов. Тут и начинается работа с миллениалами, или, как я их называю, «птенцами». Основной моей целью было обучить их, заинтересовать их деятельностью, которой мы занимаемся. Ну и, конечно, сделать так, чтобы они не сбежали от меня и остались работать в компании.

Как с ними работать? Поделюсь личным опытом, который дает свои положительные результаты.

Во-первых, не нужно с ними вести себя так, как начальник ведет себя с подчиненными: их это отталкивает, и они сразу закрываются. Но помните, что и слабину давать нельзя.

Вот как это происходит у меня. Мы можем сидеть за обеденным столом и обсуждать любую тему, можем шутить и смеяться, но выполнение планов и достижение показателей никто не отменял. Заходя в кабинет, мы оставляем шутки за дверью: приходит время коллективной работы, где все мы идем к общей цели. И они это понимают. Необходимо стать им другом и руководителем в одном лице.

Во-вторых, необходимо верить в то, что вы им говорите, но одной веры мало. Вы должны на своем примере постоянно демонстрировать, что это дело всей вашей жизни, и «заражать» этим окружающих.

У меня была следующая ситуация. По сути, я менеджер и не должна касаться никаких технических работ. Ситуация сложилась так, что отдел был пуст: все «птенцы» в университете. И тут клиенту срочно понадобилось подправить документ, а для этого необходимо удаленно подключиться и показать, как все исправить. Что делать? Подключаюсь и начинаю разбираться в вопросе. В тот момент, когда я уже завершала работу, вошли мои «птенцы». Они были удивлены, услышав фразу: «Моя работа завершена, я отключаюсь от вас. Всего доброго, до свидания». Они замерли на пару секунд, уставившись на меня удивленными глазами, потом подошли поближе, чтобы посмотреть на монитор, и сказали: «А вы вопросы клиентов можете сами решать, без нас? Так мы и без работы можем остаться». Я им ответила так: «Не переживайте, “птенцы”. И вам хватит работы… Наверное». Заулыбавшись, они быстро пошли на свои рабочие места, спрашивая, у кого сколько заявок. После этого, кстати, в шутку говорили, что я «менеджер по всему».

В-третьих, вам нужно проводить «часы развития», которые будут интересны не вам, а подчиненным. Чтобы достичь этого, необходимо преподносить материал в неформальной обстановке и в то время, которое они выбрали «сами». Почему «сами» стоит в кавычках? Потому что дается определенный срок на принятие решения. В основном это сутки-двое, не более, после чего они должны сообщить дату. Так «птенцы» чувствуют, что их мнение важно и с ним считаются. Что касается неформальности, встреча может проходить и в обычном кабинете. Просто необходимо разрядить обстановку и дать понять, что все это пригодится им не только в работе, но и в целом в жизни.

Как проходил наш первый час развития? Мы определились с датой и временем. Тема звучала как «Искусство деловой переписки». Я готовилась к данному мероприятию осознанно, прониклась всем этим. Собирала информацию в интернете, читала статьи, делала из этого что-то понятное, заморочилась оформлением, вставила картинки, чтобы это был не просто сплошной текст. В общем, творческий подход. Настает день икс. Честно: я понятия не имела, как все пройдет. Не буду углубляться в структуру проведения данного мероприятия. Целью было донести до них то, что это не упрек в их сторону, будто они не умеют корректно вести переписку с клиентами / разработчиками / друг с другом. Целью было сообщить, что никогда не поздно становиться лучше и совершенствовать то, что уже имеется в твоем багаже. Я привела примеры из своей жизни, проиллюстрировав, скажем, как деловой переписке и правилам орфографии обучали меня. Поделюсь и с вами. Еще со школы я с русским языком на вы (именно с орфографией). И вот я, такая взрослая (мне было 24), работала в московской компании по направлению 1С и занималась анализом процессов работы у партнеров. Мне необходимо было предоставить обратную связь и рекомендации. Заполнила обширный аналитический excel-файл и, довольная, отправила руководительнице. В ответ получила: «Ксюша, все хорошо, вот только ошибки свои исправь. Возьми Word, скопируй туда текст, проверь его, перезаполни и отправь мне обратно». Все бы ничего, но это было сказано не тет-а-тет, а в присутствии всего нашего отдела. Вот тут-то мне и стало неловко и обидно. Однако это дало мне стимул стать лучше и не делать таких ошибок впредь, за что хочу сказать искреннее спасибо.

P. S. До сих пор борюсь с этим. Своим примером я им дала понять, что и я не сразу стала такой, как сейчас, и не собираюсь останавливаться. Поэтому не бойтесь рассказывать о своих неудачах и о том, как вы с ними справлялись. Их это только замотивирует – проверено на себе.

Этим завершается моя история про приобретенный опыт, но я уверена, что это только начало чего-то нового. Не бойтесь работать со студентами: они как свежий глоток воздуха в вашей работе, и порой их взгляд на привычные процессы поражает и заставляет многое переосмыслить, да и вообще с ними некогда задумываться о том, что ты становишься с каждым годом старше. Держите руку на пульсе, на пульсе жизни. «Птенцы» – это прямой ресурс, помогающий быть в курсе всего, что происходит здесь и сейчас. А если вы уже начали с ними добиваться общих целей, то, надеюсь, мой опыт вам пригодится.

    Ксения Круглова, Костанай, Казахстан




История № 3. Вася и Наставник

Компания, в HR-дирекции которой я тружусь, ведет активную работу с молодежью, привлекая молодые таланты в разные проекты с первого курса их обучения в вузах. В итоге все большую долю наших сотрудников составляют представители поколения Y: те, кто родились в 1984–2000 годах.

Мне 40 лет, и я представитель совсем другого поколения – поколения Х.

В моем детстве не было мобильных телефонов и интернета. Были свобода, живое общение со сверстниками и необходимость самостоятельно решать большую часть возникающих проблем. Также к нам с младенчества было много требований, а выбора – товаров в магазинах, развлечений, вариантов профессий и т. д. – было мало.

Когда к нам потянулся ручеек из миллениалов, меня ждало много неприятных открытий. Объясню на примере одного молодого человека: назовем его Васей и условимся, что ему 25 лет.

Вася пришел к нам не сразу после вуза – к этому моменту он уже успел поработать несколько лет в другой компании.

Я впервые столкнулась с тем, что нужно проверять на грамотность каждое электронное письмо сотрудника перед отправкой важному адресату. Вася не привык читать книги. Зачем? Все есть в интернете, а на любой вопрос ответит Google.

Любая трудность вызывала у Василия полный ступор – как правило, он вообще переставал выполнять задачу, причем не сообщал об этом мне, а тихо саботировал в надежде, что я забуду проконтролировать. Зачем решать проблемы? В мире столько возможностей, не нужно напрягаться, если что-то не получается. Нужно развернуться и пойти по другой дорожке. Да и вариантов работы – море.

Меня сильно раздражала поверхностность, нежелание погружаться вглубь – ситуации, текста документа и т. д. Видимо, проявлялась Васина привычка не думать, ведь интернет все дает в разжеванном виде и с яркими картинками.

У сотрудника полностью отсутствовал навык размышлять, анализировать и искать смысл. Когда возникала необходимость прочитать текст больше двух абзацев и понять его, Василию приходилось прилагать сверхусилия, чтобы не переключиться на чат в телефоне и не залипнуть в любимых соцсетях.

Были у него и большие проблемы с принятием на себя ответственности. Y’кам вообще очень сложно сделать выбор. Просто потому, что на них в 1990-е годы внезапно свалилось слишком много вариантов: выбрать из пятидесяти разных рубашек голубого цвета намного сложнее, чем из двух. Для принятия решения по самым простым задачам Васе каждый раз требовалось чье-то мнение – например, в каких цветах стоит оформить презентацию для выступления?

При этом у него были неожиданно завышенные ожидания («хочу сразу много получать»), выстроенные исключительно на интернет-историях успеха юных миллионеров из серии «Я смог, а тебе слабо?».

И еще меня поражала ранимость в общем-то уже большого мальчика. Любая критика – даже корректно высказанная и «по делу» – снижала работоспособность практически до нуля.

В какой-то момент мне просто стало жалко Васю, и я решила ему помочь. По-человечески, как старшая сестра.

В общем, я включила в себе наставника. Нет, даже так – Наставника. С большой буквы. Потому что времени это заняло немерено. Но и результат был впечатляющий.

Сначала мы с Василием проговорили, чего он вообще хочет от жизни. Ну, ради чего готов напрячься, встать пораньше и пожертвовать своим бесценным комфортом?

Потом я ему объясняла, как его хотелки соотносятся с задачами, которые ему ставит работа в компании: «Смотри, тебе пока сложно вести переговоры со смежными отделами. И ты пытаешься все это свалить на меня. С другой стороны, ты хочешь в будущем иметь свой бизнес. Если ты здесь научишься и будешь успешен в достижении целей в непростых переговорах, то тебе же это наверняка поможет быстрее достичь того, чего ты хочешь в будущем».

Очевидные для меня логические связи, оказывается, были недоступны Василию, который просто не привык думать на два-три шага вперед. И в этом нет его вины: такой сейчас мир, такое образование, максимально занятые родители и прочее, прочее…

Сложнее всего было с трудностями. Здесь уже пришлось брать на слабо, мол, слушай, ты взрослый парень, а слабо тебе доказать, в первую очередь самому себе, что ты способен преодолеть это препятствие без помощи других людей?

Поначалу Васе было очень сложно построить алгоритм по преодолению трудностей, потому что для этого нужно было разобраться в ситуации и увидеть несколько возможных вариантов, а этому не научишься, зависая в интернете. Мне приходилось аккуратно подсказывать – не озвучивать решения прямо, а задавать вопросы, которые его самого наталкивали на нужные идеи.

Ну и самое главное в работе с миллениалами – им очень нужна поддержка: «Ты сможешь, у тебя получится, смотри, у тебя уже вот это получается!» Без этого они быстро чахнут и перестают выполнять сложные задачи.

Я пыталась понять: откуда такая зависимость от «старших», более опытных товарищей? Как-то мне попался интересный вебинар по теме поколений, на котором я получила ответ на свой вопрос. Мировоззрение Y’ков формировалось тогда, когда внезапно рухнула большая страна. СССР не стало, началась перестройка, пришло время жесткой рыночной экономики, и очень быстро исчезло все, что раньше было бесплатным и одновременно качественным: медицина, жилье, образование. Детям, выросшим в тот период, очень сложно брать на себя ответственность. Это значит верить, что ты способен повлиять на исход ситуации, а когда на глазах рушится весь мир, твоего влияния нет и быть не может. Особенно если ты ребенок школьного возраста, который при этом уже все видит и понимает.

Я очень благодарна Васе за то, что он открыл мне, как можно успешно работать с миллениалами, и показал, сколько плюсов есть в таких сотрудниках.

Что это за плюсы? Такой тип сотрудников способен очень быстро находить нужную информацию. Они открыты, контактны, доброжелательны, и им легко работать в команде. Они гибки и хорошо принимают перемены…

…и много-много других достоинств. На самом деле ими не так сложно управлять, если позволить им быть другими, отличающимися от поколения Х. Просто надо признать, что это люди другой эпохи и с другими ценностями.

P. S. Про Васю. У него все хорошо, работает в другой компании, занимает там должность начальника отдела. Свой бизнес пока так и остался в хотелках. Но есть шанс, что он к своей мечте еще придет, какие его годы.

    Анонимно




История № 4. Кружка и изменение картины мира

В 2015 году в нашу компанию на должность менеджера по продажам пришла новая сотрудница Эльвира – молодая девушка, только закончившая вуз, с минимальным опытом работы (продавец в магазине). Я решила сразу же брать ее под свое крыло и обучать самостоятельно, благо компания у нас небольшая (до двадцати человек).

Когда приходит новый сотрудник, у него формируется определенное впечатление, он делает какие-то выводы и оценивает то, что происходит вокруг него. Моя задача на тот момент заключалась в следующем:



• сотрудник должен быстро адаптироваться в компании;

• он должен поверить в себя и свои силы;

• он должен доверять руководителю.



С этого момента началось наше совместное путешествие в мир продаж.

Вместе с Эльвирой мы ездили на встречи, вели переговоры, готовили коммерческие предложения, договоры и т. д.

Как-то, помню, сидим после работы и общаемся. Я рассказывала об отношении человека к той или иной ситуации. О том, что есть определенная картинка в жизни, которую ты воспринимаешь именно так, и она вызывает определенные чувства и эмоции. Но стоит изменить взгляд на эту картинку и посмотреть на нее под другим углом, как могут открыться другие возможности и новые перспективы.

Беру в руки обычную кружку и говорю:

– Вот видишь, кружка? Если смотреть на нее с этой стороны, ты видишь, что она черная и непонятной формы, но ты никогда не узнаешь, что она еще и круглая, пока не перевернешь ее. А если смотреть снизу, так там вообще круг. Точно так же сложности кажутся иногда проблемами, хотя на самом деле это дополнительные возможности – просто посмотри на них под другим углом!

Эта сотрудница работает со мной и сейчас, уже пятый год.

Мой личный вывод: необходимо вкладываться в развитие сотрудников, обучать их, менять их мышление и отношение к работе, а также воспитывать, тем самым прививая новые профессиональные навыки и прокачивая личные качества.

    Валентина Хурматуллина

Как вы можете заметить, эти истории очень похожи друг на друга. И во всех случаях руководитель выбирал очень интересную модель поведения – роль наставника, старшего брата, житейского учителя. Как следует из этих историй, миллениалы – совсем не потерянное поколение. Они могут работать много, долго, самоотверженно и показывать высокие результаты.

Мой друг и ровесник Александр Полищук, организатор моих мастер-классов в Краснодаре и основатель компании «Тренинг меню», уже много лет работает с командой именно таких «молодых» ребят. И, скажу я вам, делает потрясающие вещи! Его мероприятия – одни из лучших в стране во всех аспектах, командный креатив зашкаливает, новые продукты удивляют, а сотрудники засиживаются в офисе допоздна. Однажды, после одного из таких потрясающих мероприятий, я разговаривал с одним из его сотрудников и спросил: «Почему все думают, что вы поколение слабых потребителей с неадекватно завышенной самооценкой? Я же вижу, что вы все нормальные ребята! И команда ваша образцовая!» На что он мне ответил с довольно тоскливой ноткой в голосе: «Видимо, вам просто так удобнее про нас думать».

Действительно: видимо, нам удобнее так думать и тем самым оправдывать отсутствие управленческой гибкости.

А в чем заключается гибкость руководителя при работе с миллениалами? Что нужно сделать, чтобы эти люди работали с нами в одной команде?

1. Выключить деспотию, давление, тиранию и авторитаризм.

С этими ребятами стиль управления «Упал, отжался!» точно не прокатит.

2. Узнать все про интересы человека: подход «Я плачу тебе большую зарплату, а ты много работай» не для поколения Y.

Это люди, которые выросли в других условиях. В их детстве деньги не были дефицитом, а значит, не имеют для них такой большой ценности, как для поколения сорокалетних и старше.

3. Личный пример.

Показывать открытость мышления, тягу к знаниям и чему-то новому.

4. Не бояться рассказывать про свои неуспехи.

Люди старшего возраста до жути боятся показать свое несовершенство, но признание своих прошлых ошибок руководителем рождает высокий уровень доверия у подчиненных-миллениалов. У них даже в обиходе есть такое слово, как «трушность» (правдивость).

5. Вкладываться и отдавать себя.

Показывать свою заинтересованность в их росте и развитии, а также бороться за их перспективы.

6. Отмечать мелкие победы, даже небольшие шаги к ним.

Эти ребята нуждаются в постоянной поддержке.

7. Разнообразить их внерабочий досуг.

Вы можете вместе после работы заниматься йогой или до работы каждый день смотреть один ролик с конференции TEDx. Это традиции, которые будут очень цениться – и не только миллениалами, честно говоря.

8. Иногда устраивать праздники, весело отмечать победы.

Только помните, что там у вас роль пионервожатого, а не участника. А вожатый отвечает за то, чтобы праздник не превращался в вакханалию и дебош.

Я уверен, что кто-то из ваших сотрудников в будущем станет президентом страны, топ-менеджером или крупным предпринимателем. И от нас с вами, и от нашей самоотверженности при воспитании молодого поколения зависит гораздо больше, чем кажется на первый взгляд. Наш подход к работе с миллениалами определяет в том числе и будущее целого мира. Помните об этом, когда начинаете с ними сотрудничать.

Ну и, конечно же, начинайте с себя.




2. Опоздуны


– Почему вы опоздали на работу?!

– Поздно вышел из дома…

– А раньше нельзя было выйти?!

– Уже поздно было раньше выходить…

    ОФИСНЫЙ ЮМОР

Я не знаю, как вы относитесь к дисциплине и относится ли она к базовым ценностям вашей управленческой модели. Для меня цитата Александра Васильевича Суворова «Дисциплина – мать победы» стала одним из определяющих принципов, о чем я писал в предыдущих книгах.

Я считаю, что умение организовать синхронное начало дня для всех своих сотрудников напрямую связано с результатами, которые команда будет показывать. Более того, я точно знаю, что своевременный приход на работу – лакмусовая бумажка, характеризующая отношение сотрудника к работе, ценностям компании и тем высоким стандартам, которые мы заявляем для внешнего мира.

Почему я об этом так смело заявляю? Рассказываю.

Еще будучи наемным руководителем, я достаточно щепетильно относился к этому вопросу и контролировал приход сотрудников на работу. Нужно при этом сказать, что в течение восьми лет я приходил раньше всех в офис и еще до семи утра начинал свой рабочий день, за что многие считали меня неадекватным. В любом случае я имел право требовать, чтобы сотрудники начинали свой рабочий день в заявленные 9:00.

Руководствуясь здравым смыслом (пробками, детскими садами, сломавшимся будильником и прочими неожиданными коллапсами), я сделал для всех небольшую поблажку: опаздывать в пределах пятнадцати минут, но не чаще, чем раз в две недели. Если же за этот срок ты опоздал уже второй раз – будь добр, напиши мне, пожалуйста, объяснительную записку. Это самое безобидное наказание, но при этом все равно неприятное. Не встречал я как-то в своей жизни фанатов писать объяснительные, хотя явные претенденты были.

И вот однажды, убираясь в ящиках своего рабочего стола, я нахожу целую папку таких объяснительных записок. Причем годичной давности.

Даже фото сохранилось. Вот оно.








Просматривая эти записки, я сделал для себя удивительное открытие: со мной не остался с тех пор ни один сотрудник, который «объяснялся» за опоздания! Ни один!

После этого случая вопрос «просто опозданий» стал для меня вопросом особой важности. Потому что в той ситуации надо явно быть дураком, чтобы не увидеть, что вероятность невыполнения задач сотрудником, опаздывающим системно на работу, близка к 100 %.

Ведь опоздание – это лакмусовая бумажка отношения к текущей работе. Опять же, если дисциплина в компании – заявленная ценность.

Можно много рассуждать на этот счет, говорить о том, что я представитель олдскульной системы управления, приводить в пример Google или какие-то другие IT-компании. Но, скажу я вам, в Google не все так, как кажется. Да, у людей свободный график посещения офиса; но именно поэтому ребята работают по 16 часов в сутки.

А что касается других IT-компаний, то в большинстве из них дисциплина оказывается одним из самых серьезных требований к сотрудникам. Во время интервью с основателем 1С Борисом Нуралиевым я был поражен, когда узнал, что он каждое утро приезжает на работу в 7 утра на протяжении нескольких десятилетий.

Собственник самой известной компании в стране в своей отрасли – образец дисциплины и самоорганизации! Иначе никак. Видимо, это один из критериев лидерства продуктов 1С.






https://youtu.be/VmcaKTI7868?t=542 (https://youtu.be/VmcaKTI7868?t=542)



Давайте рассмотрим примеры креатива менеджеров, которые также считают своевременный приход на работу одной из базовых ценностей своей компании.




История № 1. Коллективная зарядка

Я руковожу отделом разработки уже на протяжении девяти лет.

Опоздания были частой проблемой в среде программистов, и любые разговоры на тему «Ты, Олег, задолбал опаздывать» и прочее никак не помогали: человек понимающе кивал, грустно смотрел на меня с извиняющимся видом и продолжал опаздывать.

Был сотрудник, который жил в соседнем с офисом доме, и его причины опозданий звучали настолько глупо, насколько они вообще могут звучать, например: «Сосед вызвал лифт на другой этаж, поэтому я долго ехал до офиса».

При этом люди в своей основной работе были вполне компетентны. Некоторые компании, насколько мне известно, с этим вообще не борются, а просто дают возможность айтишникам работать по условно «свободному графику». Главное – по восемь часов каждый день, а приходишь когда приходишь.

Наша специфика работы с клиентами не позволяет нам сделать свободный график ни для кого из сотрудников, потому что работать становится неудобно. Мы начали искать другое решение этой проблемы.

И оно нашлось… в виде ежедневных зарядок для всех сотрудников. Каждый день ровно в 9:00 все собираются в большой переговорке или, когда погода позволяет, на улице и делают зарядку.

Ведущие зарядки – сами сотрудники, просто по очереди: каждый день новый человек. Таким образом, если кто-то отсутствует на зарядке или опаздывает на нее, это замечает весь коллектив, и уровень личной ответственности (стыдно опаздывать) уже совершенно другой. Одно дело перед начальником покраснеть за опоздание, другое – перед всеми коллегами, которые, в отличие от тебя, пришли вовремя.

Кроме того, предусмотрено наказание за опоздание: на следующий день ты проводишь зарядку вне очереди, а человек, который два-три раза за месяц проводит внеочередную зарядку, получает почетное звание «Фитнес-тренер»:-)

После внедрения этой практики в компании опоздания свелись фактически на нет, в коллективе из более 40 человек за месяц происходит максимум одна-две внеочередные зарядки, и то по относительно уважительным причинам (попал в ДТП по дороге на работу и прочее).

    Искандер Гиниятуллин, компания БИБОСС, Казань




История № 2. Фамилия на планерке

Я руководитель отдела управления персоналом на заводе численностью 80 человек.

Бухгалтерия, четыре человека, одна бухгалтер систематически опаздывала. Великих заслуг перед Родиной не имела.

Неоднократные разговоры, замечания и т. д. не помогали. Ссылалась, что все никак не успевает выбежать из дома пораньше. До руководителя (главного бухгалтера) доводилось это ежедневно. Результатов ноль.

Ежедневно на планерке я начала называть ее фамилию, директор тут же стал докладывать о ее опозданиях непосредственному руководителю. На пятый день прозвучало: «Я лучше каждый день ее будить буду, чем выслушивать, какой я плохой руководитель!»

Полгода без опозданий.

    Ольга А., Омск




История № 3. Берпи для сотрудников

Здравствуйте. Я работаю старшим специалистом по складским процессам. На складе нас четыре человека, включая меня. И все трое моих коллег всегда опаздывали на работу. Проведя беседу с ними, я принял решение. Так как я люблю спорт и мы работаем в спортивной компании ADIDAS, то предложил спортивное, так сказать, поощрение. Идея заключалась в следующем: за каждую минуту опоздания прыгнуть берпи (бурпи), но если они оказываются расторопнее, то за каждую минуту их прихода раньше обозначенного времени я прыгаю берпи (что это за упражнение, можно посмотреть в интернете).

Сначала прыгали они, а потом начал прыгать и я. Лист с напоминанием висел на видном месте, чтобы не забывали. Естественно, после того как убрали листик, а история со спортивными поощрениями подошла к концу, привычка приходить на работу вовремя у коллег осталась. А наш директор, Тигран Кочарян, был этим доволен, ведь спорт – это полезно и весело. Вот такая история.

    Евгений Андреевич Севостьянов, старший специалист по складским процессам, ООО «Адидас», Краснодар, exocornet@gmail.com




История № 4. Страйки для вылета

У меня в среднем пять подчиненных – и они, конечно же, не идеальные: то на работу не вовремя приходят, то на встречу с клиентом, то еще что-то.

В общем, я не обращаю внимания на редкие погрешности – все мы люди. Но когда начинают перегибать палку, то мы включаем таблицу «страйков».

Суть такая: за опоздание – 1/4 страйка, за опоздание на встречу с клиентом – 1 страйк. И так далее.

Когда набирают четыре страйка – две недели отпуска (формально они фрилансеры). Когда набирают восемь – уволены.

После того как один из ребят был уволен из-за того, что набрал восемь страйков по опозданиям, система работает безупречно.

    Алексей Лейбович, учредитель Oops Tattoos, Хайфа, Израиль, @chukatuk (https://www.instagram.com/chukatuk/)




История № 5. Зона отдыха

Они были не просто «птенцами», а «птенцами-опоздунами». С одной стороны, их можно понять: молодые, без опыта, привыкли ходить на пары в расслабленном состоянии, так как учатся уже на последних курсах института. Но меня это не устраивало, поскольку клиенты не опаздывают на свои рабочие места. Поделюсь своим опытом решения данной проблемы – тем более что оно принесло положительный результат.

У нас произошло расширение коллектива, и было принято решение об аренде кабинета побольше. Разговаривая со своими «птенцами», я пыталась понять, чего они хотят от работы и что их будет в ней радовать. Выяснилось следующее: они хотят зону отдыха в современном стиле, где можно будет в обеденный перерыв передохнуть от клиентов и их заявок и просто пообщаться друг с другом.

Идея не осталась без ответа. Не раздумывая, я пошла обсуждать ее с директорами и получила их одобрение. Собрала всех «птенцов» в новом кабинете и начала спрашивать, какую зону отдыха они хотят, в каком стиле, в какой цвет красить стены и т. д. Она у нас встроена в рабочее пространство, но не отвлекает от выполнения текущих задач. В нашем уголке имеется диван, который был в прямом смысле создан руками ребят, стены тоже покрашены своими руками, а еще мы купили настольные игры. В дальнейшем за выполнение показателей планируем приобрести PlayStation и проектор.

И что вы думаете? «Птенцы» стали приходить в офис задолго до начала рабочего дня с нескрываемым удовольствием, так как хотели посидеть в созданном ими уголке, поиграть, пообщаться, да и просто побыть детьми. Со временем они стали оставаться в офисе дольше и в это время взаимодействовали с клиентами, но уже не из дома, а с рабочего места, что было удобно всем, отдыхали и становились единой командой. Таким образом «птенцы» перестали опаздывать.

    Ксения Круглова, Костанай, Казахстан, kikruglova@mail.ru




Истории № 6 и № 7. Волшебная сила будильников

Максим, хочу поделиться небольшой историей о работе HR. Самая результативная менеджер по продажам Елена любила опаздывать, что подрывало дисциплину всего отдела. Уволить – не вариант, штрафы не действуют, в личном разговоре Елена призналась, что ничего с собой поделать не может, поэтому пришлось проявить творческий подход. Повесила в офисе на самом видном месте бокс с призывом, мол, коллеги, поможем Елене собрать деньги на будильник. За неделю собрали, купили самый громкий будильник и торжественно на общей планерке вручили Елене. После этого опоздания – о чудо! – прекратились. Иногда юмор помогает лучше любых других средств.

    Анна Иохим, HRD DMS, Новосибирск, iohimav@mail.ru



В моей практике был тяжелый случай с сотрудником, который сильно злоупотреблял опозданиями. Увещевания и переговоры не дали результатов.

Выход был найден такой: каждый месяц из его премии покупал столько будильников, сколько было опозданий.

Вручал торжественно, при всех, чтобы все знали нашего героя.

Закончились опоздания примерно через 27 будильников.

    Сергей Александрович Гаспарян, serggas77@gmail.com




История № 8. Закрытая дверь

Была проблема с опозданием эффективного сотрудника.

Назначали каждое утро встречи или планерки. Ровно в 8 утра дверь закрывалась, и на работу пускали только после 15–20-минутной планерки, где намеренно обсуждали что-то важное или поздравляли лучших сотрудников и т. д. В том числе за результаты должны были наградить и его.

После этого опоздания прекратились.

    Юлия Михайловна Осокина, управленец МВА, сертифицированный коуч ICU, эксперт в области HR, @osokina_coach.nsk (https://www.instagram.com/osokina_coach.nsk/), osokinayulia@bk.ru




История № 9. Чай для коллег

Эффективный сотрудник отдела снабжения порядка одного года систематически опаздывал на работу исключительно по понедельникам (а в выходные, судя по инстаграму, активно, весело и так же систематически гулял в клубах и других увеселительных заведениях города).

Его непосредственный руководитель испробовала все доступные методы. Да что скрывать, и я ранее беседовала с ним и наставнически-заботливо-нежно, и жестко-популярно, но опоздания по понедельникам оставались все такими же систематическими.

Эффективный кадр вину признавал, штраф в размере 1000 рублей сносил и половину дня понедельника стойко занимался самобичеванием, всем видом и взглядом показывая, что не хочет нас подводить и систему нарушать, но «так выходит».

При этом мы знали его психологические особенности – например, он любит игры / споры. Можно предположить, что если предложить решение в таком легком формате, как игра, то это будет ему интересно. И, соответственно, после очередной его готовности – в глазах и на словах – измениться было странно сказать нет такому заманчивому (если он перестанет опаздывать) предложению, которое я озвучила.

В общем, на очередном общем собрании отдела, где я присутствовала, я предложила некую игру.

Каждый понедельник (только в понедельник!), если этот активный парнишка приходит вовремя, его ждет награда: девушки из его отдела наливают ему чай / кофе, несут печеньки и всем видом показывают радость от его присутствия (надо оговориться: коллектив этого отдела – человек восемь, напополам девушки и парни, и все относительно юные – 24–30 лет). А если он опаздывает, то везет всем девушкам его отдела: чай и кофе до обеда им наливает он.

Коллеги женского пола на собрании поддержали данное нововведение. Все с нетерпением ждали нового понедельника, чтобы в виде компенсации за то, что они на месте, а этого сотрудника, как обычно, еще нет, заказать свой чай или кофе ему.

Итог: прошло месяца три, наверное, и опозданий НЕТ.

Девушки хранят традицию и ждут своего звездного часа. А он, как мужчина, не дает им этим насладиться.

    Елена Исаченко, коммерческий директор ООО «РегионСтройКомплект», elokhina.lena2012@yandex.ru




История № 10. Коллективное воздействие

В каждой организации есть заядлые опоздуны. Мы, как и все, перепробовали стандартный набор: штрафные санкции, публичное порицание, дисциплинарные взыскания. Ничего не помогало, опоздания были смешные – на 1–2 минуты, а имена опоздавших – одни и те же.

Тогда мы придумали следующий инструмент – коллективное воздействие.

Утвердили уход по пятницам на час раньше для сотрудников отделов при условии, что они выполнили все задачи и в их отделах за прошедшую неделю не было ни одного опоздавшего.

Ответственность перед коллегами появилась, но не сразу: некоторые продолжали опаздывать. Тогда мы разрешили придумывать для таких сотрудников наказания – например, приготовить всему отделу с утра чай или кофе.

Под таким напором исправились даже самые ярые опоздуны.

В ситуации с выполнением всех задач коллеги подключались и помогали завершить все задачи отстающего, в связи с чем не только производительность увеличилась, но и отделы сплотились в едином порыве, чтобы уходить раньше на час перед выходными.

    Анастасия Абросимова, +79814570242, anastasia12_88@mail.ru




История № 11. Версия опоздуна. Как «победить» своих руководителей

Собственно, я тот самый опоздун, к которому руководитель должен найти подход и сломать, так сказать, систему. Но так уж вышло, что систему сломала и нашла подход Я, а не начальник. Пишу как раз по настоянию своего нынешнего руководителя.

Сколько себя помню, по утрам я всегда опаздываю на работу минут на 5–15… Мне кажется, это шло в моей базовой комплектации при рождении.

Иногда я просыпаю, но чаще всего это происходит из-за банальных мелочей: то решила утром другой костюм надеть и процесс глажки отнял драгоценные мгновенья; то платье слишком узкое и амплитуда шага уменьшилась, в связи с чем дорога заняла больше времени; то правая бровь, извините за откровенность, все никак не прорисовывалась симметрично левой…

Так вот, почти каждое свое опоздание я письменно или устно обосновываю руководителю и коллегам в юмористической форме, и заходит это на ура! Так я, еще не появившись на работе, уже поднимаю всем настроение! Прикрепляю несколько скриншотов своих отписулек.

В заключение хотела бы добавить, что, несмотря на свои регулярные утренние опоздания, я все-таки тот еще трудоголик, поэтому очень часто задерживаюсь в офисе (самый поздний уход был до 23:00, так как в это время охрана выгоняла из офиса) – и не потому, что неправильно распределила время, а потому, что стремлюсь достигать высоких результатов. И вы, я уверена, как никто другой понимаете, что для выполнения / перевыполнения плановых показателей рабочего времени чертовски мало.

    Татьяна






Я знаю себя, знаю, как я бы поступил с девушкой, которая прислала последнюю историю. Скорее всего, мне бы не хватило терпения с ней работать и мы бы расстались – ну или она бы начала приходить на работу вовремя. Но это не значит, что я прав. Существует множество моделей управления и подходов, и основная цель этой книги – найти разные способы решения одинаковых вопросов.

В любом случае, каким бы ни был менеджер, он должен реагировать на опоздания. И делать это нужно хотя бы для того, чтобы быть честным перед теми, кто приходит вовремя. Иначе люди будут искренне не понимать, почему власть игнорирует таких сотрудников, станут обижаться на своих руководителей, а это, в свою очередь, создаст почву для рождения ненужных разговоров, сплетен и прочих отнимающих командную энергию пересудов.

Какие выводы можно сделать из этой главы? Как бороться с опоздунами?

1. Санкции для тех, кто опаздывает.

Допустим, сотрудник обязан задержаться на столько же минут на работе, на сколько опоздал. Главное, чтобы система была прозрачной и предсказуемой.

2. Отличный вариант – введение обязательного интересного коллективного мероприятия до начала рабочего дня.

Опоздун в нем не участвует, если не успевает к его началу.

3. Публичное привлечение внимания руководителя на управленческих совещаниях.

Сотрудники должны понимать серьезность ваших намерений.

4. Объяснительные записки – простой и работающий инструмент.

Никому не приятно объясняться перед кем-то. Главное – не превращать эту историю в клоунаду, в которой сотрудники могут проявить всю свою изобретательность и креатив.

5. Прекрасное решение – покупка будильников.

Сотрудник покупает себе будильники после каждого опоздания.

6. Также хорошее решение – «штрафные работы», в ходе которых опоздавший делает что-то для своих коллег, которые приходят вовремя.

Главное – об этих правилах договариваться заранее и всем вместе, чтобы это не превращалось в публичное унижение.

7. Коллективное вознаграждение.

Награждается образцовый отдел, где сотрудники вовремя приходили на работу в течение всей недели.

8. Пари с руководителем – когда человек, пришедший вовремя, чем-то вознаграждается.

Но я бы не увлекался такими приемами, потому что если своевременный приход – норма для всех, то это норма для всех. И «праздновать норму» странно. Вознаграждать нужно только за сверхдостижения, а праздновать – настоящие победы.

9. Создать для всего коллектива зону отдыха, пространство, где можно отдохнуть и приятно провести время до работы.

Современные тренды говорят о том, что для сотрудников важно не чувствовать себя в офисе как в казенном учреждении. И я, пожалуй, соглашусь с тем, что и нам, управленцам, придется с этим считаться.

Но главное – помнить о том, что требовать от сотрудников соблюдения дисциплины можно лишь в том случае, если ты сам соответствуешь образу дисциплинированного руководителя.

Так что, конечно же, начинайте с себя.




3. Воры


Мимо меня протекает
денег огромный поток,
И иногда я себе позволяю
из потока сделать глоток.

    СЕМЕН СЛЕПАКОВ

У меня всегда возникал вопрос: почему так много людей решаются на воровство в разных изощренных формах?

В моем детстве у меня снимали катафоты с велосипедов и выкручивали ниппели. Во время службы в армии воровали хлястики с шинелей и пальчиковые батарейки из тумбочек.

Во время моей работы наемным руководителем в моих подразделениях и офисах пропадали бумага, канцелярские принадлежности, картриджи от принтеров, книги из корпоративной библиотеки, вилки из чайной комнаты и туалетная бумага из сортиров.

Во время организации мастер-классов работники площадок просто коробками выносят воду, бутерброды с колбасой. А однажды в ГЦКЗ «Россия» такие сотрудники принимающей стороны даже умудрились не только украсть все наши корзины для клиентов, но и слить жидкое мыло из дозаторов и скрутить в туалетах аэраторы (это такая штучка, которая накручивается на смеситель, чтобы вода из крана не разбрызгивалась в разные стороны).

Безумные женщины выкапывают цветы из городских клумб, повар в ресторане недокладывает одну креветку в ваш салат «Цезарь», специалист по продажам тащит сувенирную десятую флешку себе домой, постоялец гостиницы запихивает полотенце из номера в чемодан, а чиновник организует фиктивный госконтракт, отмывая себе деньги из бюджета.

До сих пор помню историю со Дня города Ставрополя в сентябре 2019 года, когда к празднику на главной площади был установлен очень красивый слон из яблок. Некоторые люди растащили фрукты еще до начала праздника, оставив от арт-объекта лишь каркас.








К счастью и чести прекрасного города Ставрополя, который я очень люблю, эта история закончилась хорошо. Другие, неравнодушные горожане после громкого конфликта в соцсетях стали приносить с собой яблоки и нанизывать их на фигуру слона. Так и вернули ему прежний вид.








Почему так? Отчасти я это связываю с нашей культурой позднего советского периода.

В Советском Союзе с работы тащили всё: технический спирт – в пакетах, кирпичи – в портфелях, конфеты – в лифчиках и даже скрепки – просто в карманах.

Отношение к общественной собственности в брежневские времена было отражено в лозунге «Все вокруг колхозное – все вокруг мое!», поэтому утащить с работы сумку с колбасой или обнести дачу списанным бетонным забором было вовсе не зазорно. Для таких людей даже словечко отдельное было придумано – «несун». Совсем не вор или мошенник. Максимум, который грозил несунам по Уголовному кодексу того времени, составлял 10–50 рублей штрафа, что каждый мог себе позволить.

Известный комик того времени Роман Карцев даже говорил со сцены: «Через нашу проходную пронесу и мать родную» – и все в зале смеялись, потому что узнавали себя или своих коллег в этой странной шутке.

Более того, мои знакомые, которые живут сейчас в Германии, рассказывают, что у них на стройке есть парочка русских сотрудников в приличном возрасте, за 60 лет, которые даже при зарплате 2500 евро все равно тащат со стройки все, что можно утащить: строительные перчатки, обрезки кабелей, гайки и смесители. Логика у них одна: зачем тратить на это 20 евро в месяц, если можно бесплатно? И ведь не боятся работу потерять…

А один мой товарищ, который создает системы альтернативной энергии, рассказывал мне историю, как в его регионе очень небедный местный чиновник воровал у него электроэнергию, просто нелегально бросив кабель от линии электропередач на свой магазин.

Общий дефицит в стране, бедность населения, принцип «не стучать на своих» и отсутствие неотвратимости наказания сыграли с нами злую шутку и прочно поселились в нашем культурном коде.

Кто-то будет мне возражать и говорить, что воруют во всем мире. Я не буду с этим спорить.

Да, воруют везде, но у нас в разы больше.

За год российские сотрудники, по данным PricewaterhouseCoopers, успевают в среднем своровать в пять раз больше, чем зарубежные, – 12,8 миллиона долларов против общемирового показателя 2,4 миллиона. А по данным не менее уважаемой компании Ernst & Young, наша страна уверенно занимает первое место в Европе по числу мошенничеств сотрудников.

Согласитесь, есть над чем задуматься и самое время вспомнить нашу знаменитую поговорку «Доверяй, но проверяй». К сожалению, грамотный менеджмент не должен выстраивать отношения с сотрудниками исключительно на доверии.

Поверьте, я тоже очень хотел бы строить рабочие отношения именно так, и эта моя позиция в одном из бизнесов привела к тому, что главный бухгалтер просто украла у нас больше 3,5 миллиона рублей, потихоньку выводя их из компании. Но эту историю я приберегу для книги про татуировки предпринимателя.

А сейчас давайте посмотрим на истории от моих подписчиков.




История № 1. Фиктивный возврат платежа

Раньше я никогда не задумывался о том, что бывают сложные подчиненные. И не потому, что у меня не было проблем в руководстве. Просто я считаю, что важно отделять личность сотрудника от его действий. Поэтому в моей картине мира нет «сложных» сотрудников. Есть сложные ситуации. В моей практике их было достаточно. Но сейчас я хочу сказать о другом.

Помню, как я пришел на очередную торговую точку в качестве ее нового руководителя. Провожу инвентаризацию, чтобы принять склад в полном порядке, и обнаруживаю заныканные товарно-материальные ценности. Не то чтобы дорогие – их стоимость в учетной базе данных равнялась нулю. Но в моих традициях прятать от руководителя лишние остатки было нельзя.

Недолго думая, я без всяких разбирательств вынес кладовщикам строгие выговоры: пусть сразу знают, что новая метла метет по-новому и не будет церемониться.

Понятно, что сотрудники обиделись на меня, и это негативно отразилось на нашей дальнейшей работе. На ровном месте я взрастил себе сложных подчиненных.

В понимании кладовщиков их поступок был в пределах нормы и не заслуживал наказания. Возможно, мне стоило ограничиться конструктивным разговором – описать им последствия «на будущее». Рубить сплеча можно в горячке боя, когда каждая секунда дорога. На новой территории, с новыми сотрудниками, когда время терпит, лучше не спешить, спокойно во всем разобраться и не жестить с наказаниями, если это не реальное преступление.

Хотя была в моей практике ситуация, когда пришлось уволить бойца. Это единственный случай, когда я расстался с сотрудником по инициативе компании.

Подходит ко мне сотрудница. На глазах слезы. В зарплату ей выставили штраф в 3000 рублей, а за что – понять не может. Начал разбираться. Выяснилось, что был задвоен возврат платежа, который не поступил клиенту на счет.

Выясняю дальше, как это произошло, кто делал возвраты. Оказалось, что она первой вернула деньги клиенту, а указать в системе, что возврат сделан, забыла. Платеж завис в системе на пару месяцев. Ее напарник не растерялся: думая, что клиент уже забыл о своих деньгах и поэтому не вернется за ними, он сделал фиктивный возврат платежа и присвоил всю сумму себе.

Звоню второму сотруднику, чтобы вывести его на чистую воду. Он был в тот день выходной. Рассказываю о случившемся и говорю, что все понимаю и завтра жду его с заявлением. Сотрудник даже не попытался выкрутиться.

Но почему это произошло? Это сотрудник такой сложный?

Понятно, что есть люди, которые больше склоны к воровству и махинациям, а есть те, кто меньше. Но воруют люди не потому, что они воры. Точнее, не только поэтому. Лично я считаю, что каждый человек способен на воровство. Предполагаю, что маленькое хищение хоть когда-нибудь совершал каждый из нас. Люди воруют, когда система позволяет это делать. Процветает это явление там, где система побуждает к этому, а персонал понимает, что такие преступления могут сойти с рук.

    Роман Матвеев, digitalteacher@yandex.ru




История № 2. Плачущий ахошник

Придя работать в одну компанию, я отправился знакомиться с территориальными офисами и их руководителями. В одном из офисов все жаловались на штатного специалиста АХО. Он отвечал за некапитальный ремонт, текущее обслуживание помещений сети офисов и закупку всего необходимого для этого. Проверив его работу и опросив сотрудников, я выяснил, что работы проводятся некачественно. Например, стены: пишет, что покрасил полностью, а по факту – пятнами. Сплиты неделю назад оплатили и почистили, а по факту – полно грязи. Провел с ним разговор. Предъявил. Он рассказал, что не уследил за нерадивым подрядчиком, а вообще компанию любит и работает как лошадь, и теперь все будет ОК. Прошло какое-то время. Я опять собрал обратную связь. Ничего не изменилось. Все плохо. Решил его уволить. Подготовился. Собрал материал по его недоработкам, чтобы объяснить основания. Произошло то, чего я никак не ожидал. Он рассказал мне кучу историй по каждому косяку и так вывернулся, что мне даже сказать было нечего. В итоге я решил, что погорячился. Спустя время собрал обратку еще раз. Все плохо… Подготовился более тщательно. Он признал недоработки, но увольняться отказался. Работал два месяца за маленький оклад (основная часть зарплаты выплачивалась как премия, которой я его лишал). Каждую неделю я проводил с ним беседы, предлагая разные варианты ухода. Но он не соглашался, плакался и рассказывал, что работает как лошадь, а все это потому, что я его ненавижу. Я не мог понять, почему так происходит. В итоге, углубившись в функционал АХО, узнал, что он сам в специальной программе заводит платежи подрядчикам, которых сам и находит. По факту он просто воровал, и зарплата ему была не нужна. Как только я лишил его этой возможности, он уволился одним днем.

    Андрей Гагарин




История № 3. Самоотверженный закупщик

Полгода назад наш холдинг приобрел компанию, и я был назначен в ней коммерческим директором. Мы – в составе двух топ-менеджеров – приняли организацию, коллектив и определили политику минимальной чистки на начальных этапах для сохранения текущих показателей (стояла такая задача).

Менеджером по закупкам в коммерческой службе работает сложный подчиненный, который оказался в непосредственном моем подчинении. Достаточно нестандартная персона – в отрицательном смысле. Очень сложно описать это словами, а не эмоциями. Его не любит никто во всей компании, в том числе и я (в глубине души, но не показываю это до сих пор). Причина неприязни коллектива – полное отсутствие у него чувства социума. Его абсолютно не волнует, как и кого «вкрячить», лишь бы достичь своей цели, чаще даже с долей наивной неспециальности (то есть вроде как не специально, но на деле нарочно). А моя нелюбовь к нему вызвана тем, что мне он, как руководителю, лижет ж*пу (прошу прощения), причем делает это в максимально утрированной форме.

С точки зрения сухих результатов по объемам он действительно чаще всего лучший. По уровню самоотдачи, по локальным задачам и по основной цели менеджера вопросов вообще нет. При этом именно за ним водится самое большое количество косяков – дисциплинарных, материальных (залетел на деньги компании и постепенно рассчитывается) и профессиональных. Чаще всего они осознанные, на дурачка. Он искренне извиняется, часто со слезами и т. д., то есть мне постоянно нужно быть начеку. Он из Одессы, при всем уважении…

Я, стиснув зубы, бросил себе вызов, что смогу направить его в нужное русло, обучить, сделать из него человека, адаптировать в коллективе.

Даже ощутил его инициативу исправиться.

Я беседовал с ним, давал книги к прочтению, обсуждал их с ним, давал советы, чувствовал и фиксировал прогресс и т. д.

Но, к счастью, здравый смысл и интуиция сподвигли меня два месяца назад поставить службе безопасности задачу – запустить в отношении него длительное служебное расследование. При этом я продолжал с ним заниматься как ни в чем не бывало.

В общем, результат расследования оказался ошеломительным. Подчиненный брал откаты; материальные косяки и потеря денег чаще были сознательны, но самое страшное для меня – подтвердился слив коммерческой информации.

Решение по нему я принял неделю назад. Сейчас он дорабатывает до конца октября, чтобы с мотивационной части отдать долг компании.

    Дмитрий Алексеевич Лазарев, генеральный директор ООО «Авантек»

Продавец в магазине, специалист АХО, менеджер по закупкам… Кто еще у вас может украсть?

Давайте разбираться.

Есть одна старенькая американская книга из середины 1990-х – «Мошенничество. Луч света на темные стороны бизнеса»[3 - Издание на русском языке: Альбрехт У., Венц Дж., Уильямс Т. Мошенничество. Луч света на темные стороны бизнеса. СПб.: Питер, 1995. Оригинал (Fraud: Bringing Light to the Dark Side of Business) опубликован издательством Irwin Professional Pub в 1994 году.]. Авторы – Стив Альбрехт, Джеральд Венц и Тимоти Уильямс – высказали гипотезу, с которой сложно не согласиться. Они утверждают, что мошенничество совершается, если стыкуются вместе три элемента, названные ими в совокупности «треугольником мошенничества»:



1) давление внешних обстоятельств;

2) возможность совершить и некоторое время скрывать акт мошенничества;

3) способность оправдать это действие.



Иначе говоря, побудительные мотивы могут быть связаны с внезапно возникшей потребностью в деньгах – допустим, с чрезвычайными обстоятельствами в личной жизни или угрозой серьезных финансовых потерь. Ну или с наркоманией, алкоголизмом, желанием отомстить за что-то работодателю.

Вторым элементом «треугольника мошенничества» оказывается возможность его совершения, которую, в свою очередь, открывает низкий уровень контроля службы безопасности или внутреннего контроля. Возможность эта субъективна: уровень оценивается глазами потенциального мошенника. Конечно, заградительные барьеры сами по себе объективны, но мошенничество состоится только в том случае, если, по мнению афериста, преграды преодолимы, а система внутреннего контроля неспособна его изобличить.

Третьим элементом мошенничества становится потребность человека оправдать свои действия. Для того чтобы погасить внутренние муки, мошенник отчаянно нуждается в определенной «морали», которая обеляла бы его в его собственных глазах. Внутренние источники самооправдания базируются на нарушенных этических нормах, стремлении обрести успех, а не сохранить чистую совесть, а также на желании доказать неэффективность «системы». Авторы книги утверждают, что к внешним источникам самооправдания относятся:



• равнодушие руководства и коллег;

• подозрения сотрудника, что руководство само замешано в хищениях;

• низкая заработная плата;

• непрозрачный социальный пакет;

• несправедливость при распределении благ.



На мой взгляд, сложно не согласиться с этим «треугольником мошенничества». По сути, это и есть условия, в которых легче стать вором, чем не стать.

Хотя, по статистике, от 10 до 20 % сотрудников не будут воровать никогда.

Всего 10–20 %.

Это значит, что до 80 % коллектива могут быть поставлены менеджментом в такие условия, когда ситуация сама будет располагать к тому, чтобы человек стал корпоративным похитителем. А условия, как вы понимаете, зависят исключительно от нас с вами.

Но при всем этом я бы сделал из этого треугольника четырехугольник, добавив еще одну важную составляющую – такой элемент корпоративной культуры, как честность. Точнее, его отсутствие.

Я уверен, что при формировании правильной корпоративной культуры и грамотно выстроенной внутренней пропаганды такой ценности, как честность (если ее возводить в ранг обязательного требования), у людей не будет возникать большого соблазна что-то украсть при создавшейся для этого возможности. Все-таки про стадное чувство забывать не стоит. Оно работает как в одну сторону, когда люди срывают яблоки с деревянного слона на День города, так и в другую, когда мы чествуем и возводим в ранг героев людей с чистой совестью и высокими моральными принципами.



Кто и как может воровать?

«Крыса» ворует у коллектива. У сотрудников начинают пропадать деньги и ценные вещи.

«Жулики» – линейные сотрудники, которые пользуются несовершенством учета. Часто встречаются среди работников склада и тех людей, которым что-то отгружается внутри компании. Допустим, среди продавцов, когда они получают сувенирную продукцию для своих клиентов.

«Откатчики» – финансисты, которые берут займы для компании под повышенный процент; закупщики, приобретающие продукт по завышенным ценам, ссылаясь на то, что не нашли другой вариант; топ-менеджеры, договаривающиеся по крупным контрактам с клиентами; и снова продавцы, которые дают большие скидки клиентам, после чего часть денег им откатывают в виде вознаграждения.

«Профессиональные мошенники» – в основном это приближенные к первому лицу люди, которым сильно доверяют в силу стажа работы и высокой должности. Замы генерального директора, исполнительные или любые другие функциональные директора с расширенными полномочиями. Каких только схем эти комбинаторы не придумывают, пользуясь доверием собственника, который не хочет вникать в детали! Оплата фиктивных счетов за несуществующие услуги, завышение расходов, невзыскание долгов со «старых добрых клиентов», выплата зарплат «мертвым душам», которых не существует в компании; в конце концов, просто хищение денег, имущества, оборудования и многого другого.

Эта книга написана не для того, чтобы описать все возможные схемы мошенничества в компаниях – для этого полно другой специализированной литературы. Здесь же мы, скорее, будем рассматривать, что же делать с этой категорией сотрудников.

Как вы наверняка заметили, все три истории, приведенные выше, закончились увольнением. И действительно, я считаю, что это единственное логичное решение, которое должен принять руководитель, поймавший вора за руку, ибо, как говорил один из общеизвестных героев моего детства, «Вор должен сидеть в тюрьме».

Но рубить сплеча и огульно сносить головы командирской шашкой в таких вопросах тоже не стоит. Прежде чем выдвинуть человеку обвинения в воровстве, всегда нужно убедиться, что именно он совершил этот противоправный проступок.

Итак, что делать, чтобы минимизировать воровство?

1. Профилактика.

Помню, когда мы только переехали в офис, собственник собрал всех менеджеров и предупредил нас, что в здании могут быть разные люди, в том числе и воры, проникшие под видом клиентов. Именно поэтому, покидая рабочее место, нужно все ценные вещи забирать с собой, либо доверять их своему коллеге, либо просто закрывать дверь кабинета на ключ. А чтобы все эти правила выполнялись, он после этого в течение двух дней лично выносил женские сумки, ценные документы и брошенные телефоны из оставленных открытыми кабинетов. Сознавался и возвращал он эти вещи только вечером после ручьев пролитых слез, истерик и капель валокордина. Натренировал он нас очень умело, скажу я вам.

2. Видеокамеры.

Я понимаю, некоторым может не нравиться, что за ними следят в офисе, но это, к сожалению, требования нашего времени. Есть целые государства, например Финляндия, где камерами покрыта большая часть территории страны, и благодаря этому воровство там на минимальном уровне. Любой преступник, совершая правонарушение, думает, что его не поймают. Наличие камеры в помещении уничтожает эту уверенность на корню.

3. Нетерпимость к воровству.

А еще большинство преступников думают, что если их поймают, то обязательно помилуют и простят. Пара громких уголовных дел должны сбить эту спесь у потенциальных мошенников.

Кстати, в теории уголовного права есть точка зрения, согласно которой главным принципом уголовной ответственности должен считаться принцип неотвратимости наказания.

И я ее разделяю. Пока у потенциального жулика есть хотя бы несколько шансов уклониться от ответственности благодаря тому, что «собственник добрый» или «я незаменим», он будет рассчитывать на эти шансы и совершать корпоративные преступления.

4. Использование «наживок».

Если в коллективе уже начали воровать, запустите информацию о «возвращенном сегодня долге» одному из сотрудников и купите в интернете химическую ловушку-портмоне. Этот имитатор кошелька содержит капсулу с раствором стойкого химического красителя, распыление которого происходит при вскрытии портмоне. Стойкость красителя на коже человека – до пяти суток, а с одежды и тканей он и вовсе не удаляется. Возможно, подобный совет покажется кому-то бесчеловечным, но, к сожалению, с «крысами» по-другому нельзя.

Более того, вы удивитесь, но ворами часто оказываются люди, совсем не похожие на уголовников. Обеспеченные, ухоженные и с честными глазами, как у кота из «Шрека».

«Наживки» можно создавать и при проведении внутренних проверок через подставных клиентов, которые провоцируют закупщиков или продавцов на откаты.

Кстати, я искренне считаю, что скрывать такие проверки не надо. Сотрудники и менеджеры должны знать, что такие мероприятия системно проводятся в организации и направлены на создание здоровой рабочей атмосферы в коллективе. Как только мы такие проверки легализуем своим решением, попыток согласиться на откат станет на порядок меньше.

5. Инвентаризация.

Базовая процедура, которую обязательно нужно наладить, если у вас есть склад. Бухгалтерия в онлайн-режиме должна сверять данные бухгалтерского и складского учета: если этого не происходит, то велика вероятность, что разницы никто не заметит, а значит, склад начнет незаметно для всех таять.

6. Контроль странных сделок и закупок.

По каждому клиенту, которому отпускают товар с ненормальными скидками без предоплаты, должен быть личный контроль. У любого продавца найдется десяток аргументов, почему именно в этом случае нужно так сделать, почему это перспективно и выгодно. Та же история и с закупщиками, которые приобретают продукт по завышенным ценам или оплачивают контракты еще до их подписания, найдя для этого множество аргументов.

Это повод проверить и тех, и других – например, на то, аффилированы ли эти контрагенты с ними самими или их родственниками.

Не надо проходить мимо сделок, которые заключаются лично директорами. Если наемный руководитель лично контролирует или инициирует крупную продажу или закупку без ведома собственника бизнеса, это повод подробнее разобраться в вопросе.

Очень часто учредители не вникают в такие детали и «ведутся» на красивые истории от топов, что продажи падают, потому что кризис в отрасли, конкуренты демпингуют, товар исчерпал себя на рынке и т. д. Они отвечают что-то типа «Ребята, наведите порядок» – и не углубляются в детали, позволяя своим доверенным лицам воровать.

7. PR честных сотрудников.

Если какой-то человек прошел испытание на соблазн нелегально заработать, совершил достойный поступок и может стать образцом для остальных с точки зрения морали и честности – делайте его публичным героем, рассказывайте о нем на собраниях, премируйте и пишите о нем в корпоративных журналах. Так вы будете показывать, что такое хорошо, а что такое плохо. Людям очень нужно давать такие ориентиры, чтобы понимать, как правильно нужно себя вести, чтобы быть молодцами.

8. Наем экономиста или финансового контролера.

Поверьте, наличие такого грамотного специалиста точно окупит его содержание. Если вы не умеете «читать» бухгалтерскую отчетность, не хотите вникать в финансы и ориентируетесь только на прибыль компании или ее выручку, вы никогда не заметите признаков фальсификации этих финансовых документов.

В одной хорошо известной мне компании у топ-менеджеров годовой бонус был завязан на рост выручки от продаж – и она действительно выросла на 20 % за год, чему собственник был безмерно рад. Вот только он не заметил, что при этом дебиторская задолженность увеличилась почти на 50 %. И, поверьте, таких случаев очень много.

Желательно, чтобы руководители компании, которые распоряжаются ее расходами, отправляли счета на оплату только при наличии положительной визы финансового контролера.

Воровство в компании в любой форме, будь то украденная вилка из столовой или присвоенный актив, – бич любой организации, говорящий о ее неэффективности с точки зрения менеджмента. Хотя бы потому, что помимо прямых убытков оно негативно влияет на психологический климат в команде и разлагает ее изнутри, да и в принципе нарушает главный предпринимательский принцип – созидать.

Уже поэтому борьба с воровством – нормальная практика в интересах самих же сотрудников. Пусть все направляют энергию на созидание и легально зарабатывают вместе с компанией, а не сами по себе.

Ну а если вы наемный сотрудник или руководитель, то, конечно, в первую очередь начните с себя.




4. Безынициативные


Удивительно, но когда мне требуется пара рабочих рук, я получаю к ним всего рабочего в придачу.

    ГЕНРИ ФОРД

Вы даже себе не представляете, с каким восхищением и огнем в глазах мой сын Никита шел в первый класс! До сих пор не могу без слез смотреть видео с 1 сентября 2018 года, потому что это был задорный мальчик с крыльями за спиной. Слезы оттого, что через полгода ребенка было не узнать. Он плелся в школу с неохотой, перед заходом на территорию у него опускались плечи, портилось настроение, а на входе в здание каждое утро стояли неприветливый директор с заместителем со скрещенными руками на груди: они строго приветствовали учеников, с самого утра делая им замечания.

Со второго класса Никита пошел в другую школу, и понадобился целый год, чтобы он смог вернуть искру в глаза и снова расправить плечи.

Почему я говорю о своем ребенке в начале этой главы? Потому что во многих компаниях происходит то же самое. Влюбленный в свою придуманную перспективу соискатель приходит к нам работать в надежде на светлое будущее, здоровый коллектив, справедливый менеджмент и многое другое, нарисованное своей фантазией, но часто сталкивается с тиранией, отсутствием положительной обратной связи, темной корпоративной культурой и неграмотными руководителями.

Это происходит чаще, чем вы можете себе представить.

Как можно ожидать, что в таких условиях человек будет бодр, инициативен, станет фонтанировать идеями, читать книги и думать о будущем компании?

Многие руководители сетуют на то, что их сотрудники – «мертвые амебы» и нормальных людей на рынке труда не осталось. При этом каждый новый сотрудник со временем превращается в такую амебу. Мне это напоминает дискуссии в интернете, где женщины объявляют всех мужиков козлами. Что обычно советуют в таких ситуациях дамам? Правильно, начать с себя! Так вот и я, обращаясь к руководителям, хочу в первую очередь показать, почему же так происходит.

Давайте разбираться вместе.

Первая проблема глобальная, и связана она с нашей системой образования. Я не хочу сейчас сильно углубляться в эту тему и подробно раскрою ее в одной из следующих книг, но если вкратце: в наших школах совсем не преподают критическое мышление. Школьники в России не учатся искать решение задач, а запоминают уже известные варианты. Такой подход применяется не только для типовых математических задач, но и даже для сочинений по литературе. Есть понятные решения и алгоритмы, и ты должен их вызубрить, выучить наизусть, запомнить и руководствоваться только ими.

Для сравнения: мой друг из Израиля Михаил Чегеринский, когда я посещал эту прекрасную страну в феврале 2020 года, рассказывал мне, как учительница вызвала его в школу, чтобы пожаловаться папе на то, что ребенок всегда соглашается с учителем и не имеет собственного мнения. В Израиле с детства учат критическому мышлению, и это одна из причин, почему там больше всего успешных технологичных стартапов в мире.

Еще один важный аспект, связанный с системой нашего образования, который точно не дает возможности развивать критическое мышление, – отношение к ошибкам. За них в наших школах, как правило, ругают и наказывают, а потом проводят с детьми «работу над ошибками».

Именно так, год за годом, у нас вырабатывается определенная ментальная модель, которую люди уносят с собой и во взрослую жизнь, – так называемый синдром школьника. И вроде бы все уже давно выросли, но так и не могут что-то сделать или придумать без подсказки или указания сверху.

А если в компании царит атмосфера, в которой за ошибки строго наказывают, а руководитель обращает внимание на персонал исключительно при промахах, то ожидать от таких сотрудников проявления инициативы не стоит.

Вторая причина безынициативности сотрудников – дефицит доверия со стороны руководителя.

В моей практике был подчиненный-менеджер, который, приходя с моих совещаний, с важным видом закрывался в кабинете и никому ничего не рассказывал. А вообще-то у людей есть потребность в информации о происходящем: они хотят знать, что происходит в компании, какие решения принимаются и почему они именно такие. На мой взгляд, совсем не сложно показать сотрудникам, что они важны для бизнеса и являются частью команды.

Во многих компаниях видение ее будущего остается тайной для большей части персонала. И, конечно же, сложно проявить инициативу, когда ты не понимаешь, куда движется компания. Скорее, люди будут растерянны, и эта растерянность постепенно перерастет в привычку «работать работу». Невозможно быть предприимчивым и инициативным, если ты не понимаешь ориентиров и не видишь, к чему же мы все идем.

Дефицит доверия рождает дефицит участия, и сотрудник, который осознает, что ему не доверяют, становится все более выключенным из процесса, а значит, и к работе относится так же, выполняя ее на автомате.

Недоверие со стороны управленцев всегда приводит к тому, что любой оптимистичный и инициативный человек превращается в недоверчивого скептика, не понимающего и даже не желающего понимать, что происходит в компании.

Третья причина (продолжение второй) – элементарное отсутствие у руководителя навыка делегирования, например когда глава подразделения разрешает сотрудникам взаимодействовать с другими отделами только через него.

Что это? Боязнь того, что какая-то информация выйдет за пределы его отдела? Подчеркивание своего особо важного статуса? Страх потерять влияние? Или просто комплекс неполноценности?

У одного нашего клиента, которому мы настраиваем продажи, был очень яркий представитель такого типа. С одной стороны, он жаловался нам на то, что его люди по каждому вопросу бегут к нему, а с другой – при любой возможности вмешивался в переговоры с клиентами, будто подчеркивая свою значимость в каждом принимаемом решении и акцентируя внимание на несостоятельности своих продавцов.

Представьте себя на месте его сотрудника. Что бы вы чувствовали, если бы таким образом ежедневно обесценивали ваш труд и при этом вы бы точно знали, что эта история повторится и завтра, и послезавтра, и через год?

К сожалению, жалобами «С каждым вопросом бегают ко мне» легко прикрыть собственную управленческую некомпетентность.

Еще в 1977 году профессор психологии Стэнфордского университета США Ли Росс называл этот феномен руководителей страшной формулировкой «фундаментальная ошибка атрибуции».

Если рассказывать просто и с учетом рассматриваемого вопроса, то объяснить это можно так: руководители склонны объяснять поступки сотрудника особенностями его личности, не учитывая, что его поведение в большей степени зависит от той ситуации и тех условий, которые создает сам руководитель. Иными словами, отсутствие делегирования – это и есть та самая ситуация, при которой мы сами подкрепляем пассивность наших людей.

Четвертая причина, мешающая инициативе сотрудников, – отсутствие благодарности за работу. Почему-то многие менеджеры до сих пор считают, что лучшая благодарность – заработная плата. Возможно, в некоторых случаях это действительно так, но если мы не хвалим людей за их достижения, они начинают считать, что компании неинтересен их труд, и превращают свою работу в товарно-денежные отношения. Такой настрой точно приводит к полной атрофии инициативы: зачем стараться и предлагать что-то, если это не нужно бизнесу и непосредственному руководителю?

Нематериальная мотивация и доброе слово начальства творят чудеса и в некоторых случаях оказываются даже более важными для сотрудника, чем деньги, которые он зарабатывает. Многих похвала буквально окрыляет (я, кстати, не исключение) и не дает работать спустя рукава. Так что недооценивать ее нельзя.

Пятая причина – подбор персонала. Все хотят работать с активными, целеустремленными, предприимчивыми сотрудниками, но на деле это часто просто слова. Если руководитель самостоятельно подбирает людей в свою команду, то часто он нанимает тех, с кем ему будет комфортно и удобно работать. В большинстве случаев он делает это неосознанно, но потом сам же страдает от своего выбора и жалуется на безынициативность своих подчиненных.

Ну и последняя, шестая причина – инициатива в компании наказуема.

Наверняка вы слышали эту фразу. Она родилась в среде военнослужащих и означала, что любая инициатива, проявленная младшим по званию, приводит к тому, что именно он будет вынужден заниматься ее реализацией, а также понесет всю ответственность в случае неудачи.

То есть инициатива наказуема исполнением.

Если человек будет знать, что любая его идея привлечет внимание менеджмента и ему вменят в обязанность ее внедрить без наделения полномочиями, но при полной (в том числе финансовой) ответственности, то он, как призывник в армии, скорее, решит помалкивать, ведь гораздо проще исполнять чьи-то приказы.

Давайте теперь посмотрим, какие решения предложили те уважаемые читатели, которые прислали мне свои истории.




История № 1. «Давайте поговорим»

Несколько лет назад я руководила отделом бухгалтеров в международной корпорации. Моя команда состояла из 20 человек возрастом от 25 до 55 лет, разных национальностей и темпераментов. Мы отвечали за учет и финансовые отчеты скандинавского региона нашей компании. Придя в организацию на позицию руководителя отдела, я решила внедрить практику регулярных собраний команды, во время которых планировались обмен информацией и обсуждение беспокоящих моих подчиненных проблем. Мне казалось, что это улучшит коммуникацию и сблизит людей в команде, а также позволит мне сообщать необходимую информацию о планах развития компании и прочих насущных делах более эффективно. В реальности собрания выглядели следующим образом: я делилась с командой новостями и планами и просила каждого высказать свои соображения, а также отметить все, что беспокоит его в текущей работе. Активно высказывающихся было двое… из двадцати. Причем оба сотрудника концентрировались исключительно на глобальных проблемах, выходящих за рамки компетенций нашей команды. Собрание превращалось в поток жалоб и рассуждений формата «Пусть они там сначала наладят то-то, а потом уже от нас требуют». Через несколько месяцев я почувствовала, что не хочу больше участвовать в собраниях своей же команды. Напомню, что я сама была их инициатором. Пришло время меняться. В моем понимании менеджер несет полную ответственность за происходящее в отделе. Если дела движутся в неверном направлении, начинать нужно с себя. Проанализировав ситуацию, я поняла, что изначальный посыл наших совещаний был неверен. В приглашении я писала: «Давайте соберемся нашей командой и поговорим» – вот мы и говорили! Кто-то больше, кто-то меньше, а большинство просто молчало и скучало, устав от переливания из пустого в порожнее. Я начала изменения с установления новых правил наших совещаний.



• Цель общего совещания нашего отдела – обмен информацией. Мы не тратим время на обсуждение и решение глобальных проблем.

• Совещание проводится согласно повестке дня (agenda), которая составляется руководителем отдела. Если кто-то желает добавить дополнительную тему, я прошу выслать ее за день до совещания.

• Можно и нужно поднимать вопросы, требующие решения, но их детальное обсуждение будет проходить отдельно, при участии людей, непосредственно задействованных в решении.






Конец ознакомительного фрагмента. Получить полную версию книги.


Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию (https://www.litres.ru/book/maksim-batyrev/slozhnye-podchinennye-praktika-rossiyskih-rukovoditeley-63500637/chitat-onlayn/) на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.



notes


Сноски





1


Батырев М. 45 татуировок менеджера. (http://litres.ru/pages/biblio_book/?art=6187749) М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013.




2


У Ольги Бузовой (когда-то участницы передачи «Дом-2», теперь звезды шоу-бизнеса) есть песня «Мои люди всегда со мной». Прим. ред.




3


Издание на русском языке: Альбрехт У., Венц Дж., Уильямс Т. Мошенничество. Луч света на темные стороны бизнеса. СПб.: Питер, 1995. Оригинал (Fraud: Bringing Light to the Dark Side of Business) опубликован издательством Irwin Professional Pub в 1994 году.



Если текст книги отсутствует, перейдите по ссылке

Возможные причины отсутствия книги:
1. Книга снята с продаж по просьбе правообладателя
2. Книга ещё не поступила в продажу и пока недоступна для чтения